Ami egy embernél a súlyfölösleget jelenti, az egy gyártási rendszerben a felesleges készleteket, felesleges mûveleteket, anyagmozgatásokat és az ebbôl fakadó pluszköltségeket takarja.

– Professzor úr, mit takar a Lean- menedzsmentfilozófia?

– A Lean-filozófiában két nézet ötvözôdik, az amerikai és a japán. Valójában arról van szó, hogy amikor annak idején a Toyota elkezdte kialakítani saját termelési rendszerét, nagyon nagy figyelmet fordított egyes veszteségelemek feltárására és módszeres kiküszöbölésére. Ilyenek voltak például a felesleges raktárkészletek vagy az áru, az alkatrészek felesleges mozgatása, a dolgozók fölösleges mozdulatai, de ide sorolták a hibás üzemelrendezésbôl eredô járulékos szállítási igényeket is. Tehát minden olyan járulékos költségelemet nagyon szisztematikusan elkezdtek elemezni, amirôl úgy ítélték meg, hogy csak fölösleges költséget jelent és nem a hozzáadott értéket növeli, mert úgy vélték, a vevôk egy idô után azokat biztos nem hajlandók elismerni a termék árában.
Túlzás azt mondani, hogy költségcsökkentés lenne – noha sokan erre asszociálnak –, inkább egy folyamatos és állandó ütemû rendszer- finomhangolás. Amikor a módszer népszerûbbé vált, nagyon sok amerikai tanácsadó ment Japánba tanulmányozni a rendszer mûködését, de persze a Toyota által alapított amerikai gyárakon, leányvállalatokon keresztül is hamar teret nyert az Újvilágban. Valójában az amerikai tanácsadók nevezték el Lean-nek, azaz karcsúsításnak, mert azt látták, hogy a japánok mániákusan vadásznak ezekre a veszteségforrásokra, és folyamatosan egyre karcsúbbá akarják alakítani meglevô rendszereiket.
A japánok nagyjából úgy fogalmaztak: egy rosszul mûködô termelési rendszer olyan, mint egy kövér ember. Ha nem tud jól mozogni, nem tud gyorsan reagálni semmilyen ôt érô piaci hatásra. Ehhez képest – idézôjelesen – egy sportos, szikár ember pillanatok alatt tud sebességet, irányt váltani. Ez igazából a mögötte álló filozófia, csak az amerikaiaknak könnyebb volt így eladhatóvá tenni. A Lean tehát azért karcsú, mert igyekszik a veszteségeket kikü-szöbölni. Ami egy embernél a súlyfölösleg, az egy gyártási rendszerben a fölösleges készleteket, mûveleteket, anyagmozgatásokat jelenti.

– E módszer alkalmazása független a vállalat méreteitôl?

– Egyértelmûen igen. Ez egy elv, hasonlóan az Éljünk egészségesen! szemléletmódhoz. Azt is egyaránt lehet alkalmazni gyerekkorban, felnôttkorban, idôskorban is. Hatvankilósan és kilencvenkilósan is. Egy szemléletmódot jelent, mely elfogadja, hogy minél nagyobb egy vállalat, minél több terméke van, minél több beszállítóval dolgozik, minél több ügyféllel tartja a kapcsolatot, annál inkább fenyegeti a veszély, hogy szaporodnak a felesleges körök, bonyolódik az adminisztráció, túlszabályozott jogkörök és hatáskörök alakulnak ki, ami miatt lassabban történik a döntéshozás vagy a döntések gyakorlatba ültetése, mint ahogy kellene. A Toyota is elfogadta, hogy ez ki fog alakulni. Önmagában nem is olyan nagy baj ez. A baj az, amikor ezt úgy hagyjuk, és nem foglalkozunk vele, nem irtjuk módszeresen az értékteremtést nem szolgáló költségelemeket.
Egy 3-5 fôs cégnél ezt ugyanúgy meg lehet tenni, mint egy 5 ezer fôs cégnél. Nyilván egy 5 fôs cégnél kevésbé komplex folyamatokról van szó, kevésbé kell elemezni, mivel jól átlátható még, hogy a cégen belül ki mit csinál, ennek ellenére bizonyos területeken 20-30 fôs cégeket is látunk igen pazarlóan mûködni. De egy nagyvállalatnál már nem elég, hogy néhány ember összedugja a fejét, hanem már más eszközöket is használni kell.

– Ön elsôsorban kiknek ajánlaná a Lean- módszert?

– Elsôsorban cégvezetôknek, cégtulajdonosoknak, topmenedzsereknek, mert a szemlélet legfelülrôl kell induljon. Az egész Lean sok-sok fájdalmas döntéssel és olyan lépésekkel jár együtt, amit hogyha nem ért meg a tulajdonos vagy a felsô vezetés, akkor nem fog megvalósulni.
A Lean kapcsán nagyon sokszor bele kell vágni azokba a kialakult szokásokba, megmerevedett döntési struktúrákba, amik mostantól kezdve másképp kell mûködjenek. Emiatt a munkatársakban elég sok ellenkezés, ellenérzés lesz. Tehát ha nincs mögötte az a fajta elkötelezettség a topmenedzsment terén, mely úgy látja, hogy ezáltal a cég sikeresebb, versenyképesebb lesz, vagy racionálisabbá válik a döntés, a cselekedet, akkor nem fogja meghozni a kívánt eredményeket. Második körben azoknak ajánlom, akik a termelésigazgatás terén közvetlenül a cég menedzselésében vesznek részt. Termelési, logisztikai, akár a humánerôforrás-igazgatói körben.

Domján Levente (Hargita Népe)
A cikk elolvasható a Népújság 2011. március 30-i számában.